© 東洋経済オンライン オンラインの決算会見に臨んだ日産自動車の内田誠社長兼CEOは「これまで向き合ってこなかった失敗を認め、選択と集中を徹底する」と反省の弁を述べた（写真：日産自動車）

　「2年ほど前から拡大路線を修正してきたが、足元の700万台(生産能力)の門構えに対して販売は500万台。この状態で利益を出していくことは困難と言わざるをえない」

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　5月28日、オンラインでの2019年度決算会見に臨んだ日産自動車の内田誠社長兼最高経営責任者(CEO)は苦渋の表情でそう語った。

部品メーカーからの「上納」はもう限界

　同日発表した2020年3月期(2019年度)の最終損益は、6712億円の赤字(前期は3191億円の黒字)に転落した。固定資産の減損などの構造改革関連費用計6000億円を計上したほか、新型コロナウイルスの感染拡大による販売減少が響いた。赤字額はくしくも、1990年代後半に経営危機に陥った際にカルロス・ゴーン最高執行責任者(COO、当時)の下で経営再建を進めていた2000年3月期(6843億円)とほぼ同水準だ。

　ゴーン氏主導の再建計画「日産リバイバルプラン(NRP)」では、国内の完成車工場3拠点を閉鎖するなどの大ナタを振るった。傘下部品メーカーの保有株を売却して「系列解体」を断行。部品の購買コストを3年間で20％削減するため、取引停止も辞さない構えで各部品メーカーに厳しい値引きを強いた。それを原資に、日産はV字回復を実現した。

　しかし、今回の危機は当時とは事情が異なる。日産からの値引き要請はほかの自動車メーカーと比べて苛烈であることは業界内では有名だ。それに加えて近年の日産の業績不振によって、取引が多い部品メーカーは疲弊しきっている。

　ある部品メーカー幹部は「生産台数が右肩上がりの時代だったら値引きに応じることで、日産も部品メーカーも成長してお互いにメリットがあった。でも、今ではこちらから日産に利益を還元できるだけの力がもう残っていない」と話す。

　そのため、かつてのように部品会社への苛烈なコスト削減要求は難しく、日産が再建に向けて取り得る選択肢は限られる。最大の手段は自らの身を切ること。具体的には生産能力と人員削減による固定費カットだ。

　今回の構造改革計画「NISSAN NEXT」では、ゴーン時代の拡大路線によって負の遺産となった過剰設備の整理に本格的に取り組む。世界の生産能力は現状から2割削減し、2023年度には年間540万台(600万台まで変動可能)とする。

　インドネシア工場(生産能力25万台、調査会社マークラインズ調べ)の閉鎖を決めたほか、スペインのバルセロナ工場(生産能力21万台、同)も閉鎖の方向で現地政府や労働組合などとの協議を始めた。

　「人員削減の規模は個別協議が必要なので、今日は公表を控える」(内田社長)としたが、2019年7月に発表した1万2500人削減に大幅に上積みされることは確実だ。車種数を現在の69から55以下に減らすことなどと合わせ、固定費を2023年度に3000億円削減(2018年度比)する。

「全方位戦略」から決別

　「日産のいまの実力値に合わせて、展開地域も開発も切るところは切っていくしか道はない」。ある日産幹部は無理な拡大路線を突き進んだ過去を反省したうえで、そう強調する。

　日産は今後、ホームマーケットである日本と、販売シェアが高い北米と中国に経営資源を集中投入する。一方で、欧州や東南アジア、南米など販売が弱い地域では、撤退こそしないものの、事業を大幅に縮小する。小型車や一部の次世代技術の開発は提携パートナーであるフランスのルノーに任せるなど、今後の成長投資も思い切って選別する。

　日産はこれまで世界中に広く事業展開し、デパートのように軽自動車から小型商用車まで幅広い車種を自社開発して販売する「フルラインナップメーカー」だった。だが、実力以上のモデル数を抱えるあまり、経営資源が拡散して開発に遅れをとった結果、魅力的な新車を投入できずに販売で苦戦するようになった。

　今回、そうした全方位戦略から事実上決別し、身の丈にあった中規模メーカーとして生き残りを目指す道を選んだわけだ。カギを握るのが、ルノーと三菱自動車との3社連合(アライアンス)の徹底活用だ。

　決算発表の前日にあたる5月27日に発表されたアライアンス中期計画の肝は、3社間でのかなり踏み込んだ役割分担にある。地域や技術、車種ごとに強みがある1社を「リーダー」、サポート役に回る2社を「フォロワー」と位置づけ、研究開発での重複をなくしたり、生産を集約したりしてコストを削減する枠組みだ。

　例えば、中型車と電気自動車(EV)の開発は日産がリーダーとなって担い、開発した新車をほかの2社に「姉妹車」として提供する。一方で、小型車開発はルノー、プラグインハイブリッド(PHV)車開発は三菱自に任せ、日産は得意とする分野に人材と資金を集中させる。

　CASE(コネクテッド、自動運転、シェアリング、電動化)と呼ばれる次世代技術の開発でも同様だ。自動運転技術は日産、コネクテッドの主要部分はルノーが担うことになる。

ライバルと同水準の研究開発費を確保

　日産の研究開発費は潤沢とはいえない。2020年3月期の開発費は5400億円程度で、トヨタ自動車の1.1兆円、ドイツのフォルクスワーゲンの1.8兆円に比べて大きく見劣りする。

　一方、ルノーの研究開発費は4400億円、三菱自は1300億円で、3社合わせれば1.1兆円を超える。単純合算すると、数字上はライバルと同じ水準になる。

　加えて、3社は開発のすみ分けや、車体を構成するプラットフォーム(車台)やアッパーボディ(上屋)の共通化の加速などによって、1車種あたりの開発費と設備投資額を最大で40％削減できると試算する。

　ブルームバーグ・インテリジェンスの吉田達生シニアアナリストは「今回、3社が明確に担当を決めたことで主導権争いに時間を取られるリスクを減らせられる。現場の社員もかなり動きやすくなるはずだ」と評価する。

　振り返れば、日産側にはルノーとの協業を巡って苦い記憶がある。

　それはゴーン体制で2014年から始まった、開発や生産、人事、購買などの主要な機能を両社で一体化する取り組みだ。日産社内では「機能統合」と呼ばれた施策で、意思決定を統一してアライアンスの効率性を高めることが表向きの狙いだったが、責任の所在が曖昧だった結果、新型車の投入や技術の採用などを巡って両社間で主導権争いが頻発。日産の開発現場にもルノーからの横やりが入るようになった。

　さらに、当時はルノーの筆頭株主であるフランス政府が両社の経営統合を要求し始め、それが両社間の火種として燻り始めていた時期だった。「機能統合は将来的な経営統合への布石だった」(当時の日産幹部)ため、経営の独立を守りたい日産の日本人幹部を中心にルノーとゴーン氏に対する不信感が募っていった。

　2018年11月にゴーン氏が逮捕されて以降、ルノーが日産に経営統合を公然と要求し、それを拒否する日産との間で応酬が続いた。一時は提携解消が取りざたされる程にまで関係が悪化した。

呉越同舟の中で、エゴをどう抑えるか

　そうした経緯がある両社が「経営統合の議論は当面棚上げ」(日産幹部)して、再び手を取り合った。その日産幹部は「両社とも切羽詰まっていて、統合の議論にエネルギーを割くわけにはいかない。立て直しにはアライアンスを活用するのが早道で、少なくとも現時点では思惑が一致している」と言う。

　ルノーのジャンドミニク・スナール会長も5月27日のアライアンス記者会見で、「経営統合の計画はない。統合しなくても効率化を追求できる」と言い切った。

　それほど各社の経営状況は危機的だ。コロナ危機以前から3社の業績は悪化しており、ルノーは2019年12月期に10年ぶりの最終赤字に転落。三菱自動車も2020年3月期に258億円の最終赤字を計上した。一時は世界トップだった3社合計の販売台数も下降線をたどる。2019年は前年比60万台減の1015万台となり、世界3位に転落した。

　アライアンスの中で争いがあっても、絶対的な君主として有無を言わせずに差配してきたゴーン氏はもういない。3社の経営の一体化がさらに進むことになる今回の協業策を機に、ルノー側がいずれ経営統合の話を持ち出し、対立が再燃する可能性もある。日産も含めて瀬戸際に立たされている3社が、「呉越同舟」の中でどうエゴを抑えてアライアンスを機能させるのかが問われている。