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CIAのスパイマニュアルに学ぶ(笑)

筆者の渡辺千賀という人自身、ユダ金の下っ端という感じもあるから、下の記事をあまり本気にする必要もないと思うが、いわゆる「大企業病」あるいは「大組織病」の一端は描かれてはいるのではないか。ただし、それを「CIAのスパイマニュアルに学ぶ」などと殊更に言うあたりも、実に「私はプロだから、こんな文書にも目を通しているのですよ」という自己宣伝臭が漂っている。筆者はマッキンゼーの出身らしい。いわゆる「経営コンサルティング」の会社だ。
さて、下に書かれた「大組織病」は、しかし、本当に組織にとって有害なものばかりだろうか。
筆頭に書かれた、

「注意深さ」を促す。スピーディーに物事を進めると先々問題が発生するので賢明な判断をすべき、と「道理をわきまえた人」の振りをする


は、後の事項がすべて組織を劣化させるものであるために、これも組織を悪化させるもののように見えるし、この文の中にも「……と『道理をわきまえた人』のふりをする」と書かれているために、この行為自体がサボタージュ行為、組織悪化工作行為のように見えるが、はたして


「注意深さ」を促す。スピーディーに物事を進めると先々問題が発生するので賢明な判断をすべき

というのは組織の足を引っ張る行為なのか。
もちろん、組織発展のためにはスピードが優先される時期もあるだろうが、拙速のあまり、大失敗をすることも多いのではないか。まあ、「考えても失敗する時は失敗する」という覚悟があり、「部分的失敗も計画全体の中に織り込み済み」という大戦略があれば、それはそれでいいが、「絶対に失敗できない案件」を拙速的に進めるとどうなるか。

それは、今の日本政府のすべての政策が示している。





(以下引用)


CIAのスパイマニュアルに学ぶ「会社をダメにする11の行動様式」


CIA_sabotage_manual
第二次世界大戦時のCIAの秘密資料。題してSimple Sabotage Field Manual。要は、敵国内のスパイが、組織の生産性を落とすためにどのような「サボり」ができるか、という「サボり方ガイド」である。2008年に公開された。(なお、正確に言うと、CIAの前身組織、Office of Strategic Servicesの作成文書である。)



以下、一部を抜粋した意訳です。本文は意訳の後に。

  • 「注意深さ」を促す。スピーディーに物事を進めると先々問題が発生するので賢明な判断をすべき、と「道理をわきまえた人」の振りをする
  • 可能な限り案件は委員会で検討。委員会はなるべく大きくすることとする。最低でも5人以上
  • 何事も指揮命令系統を厳格に守る。意思決定を早めるための「抜け道」を決して許さない
  • 会社内での組織的位置付けにこだわる。これからしようとすることが、本当にその組織の権限内なのか、より上層部の決断を仰がなくてよいのか、といった疑問点を常に指摘する
  • 前回の会議で決まったことを蒸し返して再討議を促す
  • 文書は細かな言葉尻にこだわる
  • 重要でないものの完璧な仕上がりにこだわる
  • 重要な業務があっても会議を実施する
  • なるべくペーパーワークを増やす
  • 業務の承認手続きをなるべく複雑にする。一人で承認できる事項でも3人の承認を必須にする
  • 全ての規則を厳格に適用する

以下本文。

  • Advocate “caution.” Be “reasonable” and urge your fellow-conferees to be “reasonable” and avoid haste which might result in embarrassments or difficulties later on.
  • When possible, refer all matters to committees, for “further study and consideration.” Attempt to make the committees as large as possible – never less than five.
  • Insist on doing everything through “channels.” Never permit short-cuts to be taken in order to expedite decisions.
  • Be worried about the propriety of any decision – raise the question of whether such action as is contemplated lies within the jurisdiction of the group or whether it might conflict with the policy of some higher echelon
  • Refer back to matters decided upon at the last meeting and attempt to re-open the question of the advisability of that decision.
  • Haggle over precise wordings of communications, minutes, resolutions.
  • Insist on perfect work in relatively unimportant products.
  • Hold conferences when there is more critical work to be done.
  • Multiply paper work in plausible ways.
  • Multiply the procedures and clearances involved in issuing instructions, pay checks, and so on. See that three people have to approve everything where one would do.
  • Apply all regulations to the last letter.

大企業病


大企業は多かれ少なかれ世界中こんなものではある。(どれくらい多いか少ないかが重要ではあるのだが)。


なお、日本企業については「古来からずっとこうだった」と思っている人も多いと思うが、1960年代、70年代は全然違ったみたい。今70代くらいの人が若かった時代だ。


そもそもその頃は、日本を代表する大メーカーでも平均年齢が20代だったようだ。今では巨大企業になった全国小売チェーンでも、当時は20代の人が「毎週1店舗」という勢いで新店舗を開店させていた、という話をご本人からきいたこともある。(なお、この方は過労で全部歯が抜けて、20代で総入れ歯になってしまったそうだ。)


私が昔働いていた商社も、商社の中では最も官僚的という譽れが高い。しかしそれでも高度成長期には「行きたい国に出張に行ってこい」という上司がいて、その部署ではみんな好きな国に行っては何か新事業ができないか考えていた、とか。今となっては数人がかりでプロジェクトを実施するのが当たり前の海外のプラント建設でも、当時は20代が1人で同時に3つ進めていた、とか。


その頃は、「今の大企業」がまだそこまでの「大企業」ではなかったからできたことではあるし、当然あちこちで無茶苦茶なことが起こったようだが、それでもとにかく前に進む勢いでなんとかなっていたらしい。


急成長期の会社というのはそういうものですが。


(なお、CIAの文書はCIAサイトで公開されています。PDFリンク


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