「神州の泉」から、伊東という人の投稿の一部を転載。
日本でも水道民営化は橋下が前から言っており、この前は麻生が世界支配層の配下である何とか言う組織（こういう名称をいちいち覚えて使用できるほどの記憶力は私には無い）の会合で確約している。つまり、日本の水道民営化はＮＷＯにとっては確定事項であるわけだ。日本人の生命は風前の灯火である。郵政民営化程度ならば、３００兆円という金を相手に差し出せばそれで済む話だが、水道民営化は未来永劫に亘る、生命の支配である。国民完全奴隷化のツールと言ってよい。
まあ、第二次大戦の敗戦で全国民が滅亡していても仕方がないところであったのだから、欧米による敗戦後の日本の「養殖と収穫（回収）」という壮大な人類史的実験で７０年近く繁栄させてもらった（繁栄はそのうち５０年弱で、後は回収だが）だけでも、以て冥すべし、なのかもしれない。哀れなのは、これからこの国で生きていく運命の若者や子供である。完全家畜化国家の中で、彼らはどういう人生を送るのだろうか。かと言って、世界に出て行けば、良く生きられる国があるとも思えないのである。
すべては、政治に真剣に向き合って来なかった大人たちの責任である。
（以下引用）
モンサントは食料だけでなく水ビジネスも抑えてるということを浜田和幸参議院議員の言葉から貼らせて頂きます。
●世界の農業を押さえるモンサント
世界の農業が危機的状況に 追い込まれている中で、世 界の化学産業を代表する米 国の「モンサント」に注目 が集まっている。
モンサントは、これまでさ まざまな種子を開発するこ とで穀物市場を支配しよう としてきた。遺伝子組み換え技術を開発、導入し、害虫に強く生産量も多い種子 を生み出すことで、農業の 分野で圧倒的な力を発揮す る企業に成長した。
そのモンサントが、この１０年以上にわたって、「未来の中核ビジネス」として 位置づけているのが、すべての生物にとって欠かせな い水をいかにしてコントロールするかということである。同社のウォーター・ビ ジネスは１９９６年に新しい展開を見せるようになっ た。そのきっかけとなったのは、バイオテクノロジー企業を次々と買収し始めたことである。W・R・グレイス社のコカ医者であるアグラシータスを１億５０００万ドルで買収したのを皮切りに、モンサントは米国の みならず、世界のバイオ関 連企業を次々に傘下におさめるようになった。１９９７年にはブラジルの大手種子メーカーのセメンテス・ アグロセラスを買収。翌９ ８年には同業のライバル会社であるカーギル社の種子 部門を１４億ドルで手に入れた。
またその勢いもかって、モ ンサントはデルタやファインを１８億ドルで買い取り 、デカルブを２３億ドルで 買収した。さらにユニリーバの欧州の小麦部門を５億２５００万ドルで買収。人口爆発が続くインド大手ハ ブリット企業であるメイコ社も獲得した。破竹の勢 いで進める企業買収M＆Aの狙いについて尋ねられたロバート・ファーレイ取締役 は、次のように答えている 。「我が社が取り組んでいるのは、世界各地の種子企業にとどまらず、食物連鎖のすべてのプロセスに関わる企業を一本化することで ある。その観点からとらえれば、種子の次に重要なタ ーゲットになるのは水である。なぜなら水がなければ 、生命は維持できないからだ」
確かにモンサントは世界各地の水関連企業の水源地の 利権確保に余念がない。モ ンサントが世界の水支配に本格的に取り組み始めたのは、１９９９年のことである。多くの人口を抱えながら水不足に直面している国々を相手にした、新たな水ビジネスを立ち上げたのだ 。最初のターゲットになっ たのは、インドとメキシコ である。モンサントの戦略 は明快であった。地球規模 で深刻化する水不足の状況 は、今後も悪化する一方で ある。そのような状況をと らえ、国家の枠組みに縛ら れない国家機関やNGOが、 今後は資金面で大きな役割 を果たすに違いないと分析 したのである。
この状況が改善されなければ、水源地の汚染や枯渇を食い止める ための専門的な知識や技術を求められるようになる。 そのため世界銀行や米国の農務省、そしてさまざまなN GOがもてる資金力を総動員するようになると判断したようだ。モンサントが掲げたスローガンは「我が社は 世界の人々に食糧と健康、 そして希望を届ける」というものである。
このスロー ガンの下、同社はインドと メキシコの水関連ビジネスからだけで２００８年までに６３００万ドルの利 益を生み出す計画を打ち出 した。同社の予測では、２０１０年までに世界では２５億人の人々が安心して飲める水へのアクセスが不足するという。なかでも中国やインド、メキシコ、そして米国でさえも少なくても 人口の３０％程度は水不足 、言い換えればウォーターストレス状態に陥ると予測したのである。この予測は 米国CIAが２０００年にまとめた「グローバル・パター ン」の分析と合致している 。
特にインドの状況は深刻で ある。２０２５年までに、 インドにおける水の供給量は年間７００KM３になると 予測されるが、需要はその 倍近く晴れ上がると思われ るからである。このような 分野で確実なサービスが提供できれば、モンサントにとっては莫大な利益が保証されたに等しい。
欧州復興開発銀行EBRDのジ ョン・バスティン理事によれば、「ウォーター・ビジ ネスは世界の民間投資分野において、最後の未開拓地 といえる」この発言に「わ が意を得たり」と真っ先に飛びついたのがモンサントであった。同社はインドや メキシコにおける水関連施設の建設に向けて、安全な 水道水の供給プロジェクト などの数十億ドルの投資を 始めた。
計算高いモンサントは、こ れらの初期投資は世界のNG Oが各途上国の水不足を改善 するために調達した資金を利用できれば、十分ペイするとの見通しを立てたのである。要は、公的な資金やNGOの国際的な影響力に早くから着目し、その資金を自 分たちに呼び込もうともくろんだわけだ。確かにインド政府の場合を見ても、モンサントが本格的に水ビジ ネスへの参入を始める以前 、１９９２年から１９９７年の６年間だけでも１２億 ドルもの資金投入を行って来た。また世界銀行も、イ ンドの水資源確保に向けて ９億ドルの資金提供を行っ てきた。
モンサントの戦略は、まずは地元の政府や住民を味方 につけることから始まった 。具体的には、インドの地 元企業とジョイント・ベン チャーを組み、安全な水を 供給するビジネスに参入したのである。インドを代表 するイウレカ・フォーブスやタタなどの有力企業と提 携する形でモンサントはイ ンド市場への参入のとっかかりを手にすることができた。
また、インドのウォーター ・ヘルス・インターナショ ナルの株式を取得することでインド国内のウォーター ・ビジネスへの影響力を強 化しようと試みた。モンサントが提携したインド企業 は、いずれも同国内の水道 事業や水関連のビジネスに一定の実績をあげてきた。 しかし資本力、技術力が効果を発揮した結果、同社はインド国内のウォーター・ ビジネスを独占的にコントロールできるようになった 。
その成功の足ががかりに、 モンサントはインドから他のアジア諸国にも触手を伸ばし始めた。すでに同社は 種子ビジネスを通じてアジアの農業には深く食い込んでいたが、新たに確保したインドの産業基盤を通じて 、周辺国における漁業や養 殖業にも参入するようになった。従来の農業分野に加え、モンサントはこれら新しい分野で２００８年末を目標に１６億ドルの収益を上げようとする計画してい る。
またモンサントはその政治 的影響力をフルに働かせ、 世界銀行に対して上下水道の民営化と水利権の売買を民間企業の民営化に資金提供と技術指導を約束するようになった。
実際にそのような事業を請 け負うのは、モンサントの願うところである。世界銀行の傘下にある国債金融公社８（IFC）では発展途上国 における農業や漁業、そして水関連のビジネスに対して積極的な融資を行ってい る。その受け皿は決まって モンサントというわけだ。 同社にとって確実に水から利益を生み出すことができるビジネスモデルを確立したといえよう。
日本でも水道民営化は橋下が前から言っており、この前は麻生が世界支配層の配下である何とか言う組織（こういう名称をいちいち覚えて使用できるほどの記憶力は私には無い）の会合で確約している。つまり、日本の水道民営化はＮＷＯにとっては確定事項であるわけだ。日本人の生命は風前の灯火である。郵政民営化程度ならば、３００兆円という金を相手に差し出せばそれで済む話だが、水道民営化は未来永劫に亘る、生命の支配である。国民完全奴隷化のツールと言ってよい。
まあ、第二次大戦の敗戦で全国民が滅亡していても仕方がないところであったのだから、欧米による敗戦後の日本の「養殖と収穫（回収）」という壮大な人類史的実験で７０年近く繁栄させてもらった（繁栄はそのうち５０年弱で、後は回収だが）だけでも、以て冥すべし、なのかもしれない。哀れなのは、これからこの国で生きていく運命の若者や子供である。完全家畜化国家の中で、彼らはどういう人生を送るのだろうか。かと言って、世界に出て行けば、良く生きられる国があるとも思えないのである。
すべては、政治に真剣に向き合って来なかった大人たちの責任である。
（以下引用）
モンサントは食料だけでなく水ビジネスも抑えてるということを浜田和幸参議院議員の言葉から貼らせて頂きます。
●世界の農業を押さえるモンサント
世界の農業が危機的状況に 追い込まれている中で、世 界の化学産業を代表する米 国の「モンサント」に注目 が集まっている。
モンサントは、これまでさ まざまな種子を開発するこ とで穀物市場を支配しよう としてきた。遺伝子組み換え技術を開発、導入し、害虫に強く生産量も多い種子 を生み出すことで、農業の 分野で圧倒的な力を発揮す る企業に成長した。
そのモンサントが、この１０年以上にわたって、「未来の中核ビジネス」として 位置づけているのが、すべての生物にとって欠かせな い水をいかにしてコントロールするかということである。同社のウォーター・ビ ジネスは１９９６年に新しい展開を見せるようになっ た。そのきっかけとなったのは、バイオテクノロジー企業を次々と買収し始めたことである。W・R・グレイス社のコカ医者であるアグラシータスを１億５０００万ドルで買収したのを皮切りに、モンサントは米国の みならず、世界のバイオ関 連企業を次々に傘下におさめるようになった。１９９７年にはブラジルの大手種子メーカーのセメンテス・ アグロセラスを買収。翌９ ８年には同業のライバル会社であるカーギル社の種子 部門を１４億ドルで手に入れた。
またその勢いもかって、モ ンサントはデルタやファインを１８億ドルで買い取り 、デカルブを２３億ドルで 買収した。さらにユニリーバの欧州の小麦部門を５億２５００万ドルで買収。人口爆発が続くインド大手ハ ブリット企業であるメイコ社も獲得した。破竹の勢 いで進める企業買収M＆Aの狙いについて尋ねられたロバート・ファーレイ取締役 は、次のように答えている 。「我が社が取り組んでいるのは、世界各地の種子企業にとどまらず、食物連鎖のすべてのプロセスに関わる企業を一本化することで ある。その観点からとらえれば、種子の次に重要なタ ーゲットになるのは水である。なぜなら水がなければ 、生命は維持できないからだ」
確かにモンサントは世界各地の水関連企業の水源地の 利権確保に余念がない。モ ンサントが世界の水支配に本格的に取り組み始めたのは、１９９９年のことである。多くの人口を抱えながら水不足に直面している国々を相手にした、新たな水ビジネスを立ち上げたのだ 。最初のターゲットになっ たのは、インドとメキシコ である。モンサントの戦略 は明快であった。地球規模 で深刻化する水不足の状況 は、今後も悪化する一方で ある。そのような状況をと らえ、国家の枠組みに縛ら れない国家機関やNGOが、 今後は資金面で大きな役割 を果たすに違いないと分析 したのである。
この状況が改善されなければ、水源地の汚染や枯渇を食い止める ための専門的な知識や技術を求められるようになる。 そのため世界銀行や米国の農務省、そしてさまざまなN GOがもてる資金力を総動員するようになると判断したようだ。モンサントが掲げたスローガンは「我が社は 世界の人々に食糧と健康、 そして希望を届ける」というものである。
このスロー ガンの下、同社はインドと メキシコの水関連ビジネスからだけで２００８年までに６３００万ドルの利 益を生み出す計画を打ち出 した。同社の予測では、２０１０年までに世界では２５億人の人々が安心して飲める水へのアクセスが不足するという。なかでも中国やインド、メキシコ、そして米国でさえも少なくても 人口の３０％程度は水不足 、言い換えればウォーターストレス状態に陥ると予測したのである。この予測は 米国CIAが２０００年にまとめた「グローバル・パター ン」の分析と合致している 。
特にインドの状況は深刻で ある。２０２５年までに、 インドにおける水の供給量は年間７００KM３になると 予測されるが、需要はその 倍近く晴れ上がると思われ るからである。このような 分野で確実なサービスが提供できれば、モンサントにとっては莫大な利益が保証されたに等しい。
欧州復興開発銀行EBRDのジ ョン・バスティン理事によれば、「ウォーター・ビジ ネスは世界の民間投資分野において、最後の未開拓地 といえる」この発言に「わ が意を得たり」と真っ先に飛びついたのがモンサントであった。同社はインドや メキシコにおける水関連施設の建設に向けて、安全な 水道水の供給プロジェクト などの数十億ドルの投資を 始めた。
計算高いモンサントは、こ れらの初期投資は世界のNG Oが各途上国の水不足を改善 するために調達した資金を利用できれば、十分ペイするとの見通しを立てたのである。要は、公的な資金やNGOの国際的な影響力に早くから着目し、その資金を自 分たちに呼び込もうともくろんだわけだ。確かにインド政府の場合を見ても、モンサントが本格的に水ビジ ネスへの参入を始める以前 、１９９２年から１９９７年の６年間だけでも１２億 ドルもの資金投入を行って来た。また世界銀行も、イ ンドの水資源確保に向けて ９億ドルの資金提供を行っ てきた。
モンサントの戦略は、まずは地元の政府や住民を味方 につけることから始まった 。具体的には、インドの地 元企業とジョイント・ベン チャーを組み、安全な水を 供給するビジネスに参入したのである。インドを代表 するイウレカ・フォーブスやタタなどの有力企業と提 携する形でモンサントはイ ンド市場への参入のとっかかりを手にすることができた。
また、インドのウォーター ・ヘルス・インターナショ ナルの株式を取得することでインド国内のウォーター ・ビジネスへの影響力を強 化しようと試みた。モンサントが提携したインド企業 は、いずれも同国内の水道 事業や水関連のビジネスに一定の実績をあげてきた。 しかし資本力、技術力が効果を発揮した結果、同社はインド国内のウォーター・ ビジネスを独占的にコントロールできるようになった 。
その成功の足ががかりに、 モンサントはインドから他のアジア諸国にも触手を伸ばし始めた。すでに同社は 種子ビジネスを通じてアジアの農業には深く食い込んでいたが、新たに確保したインドの産業基盤を通じて 、周辺国における漁業や養 殖業にも参入するようになった。従来の農業分野に加え、モンサントはこれら新しい分野で２００８年末を目標に１６億ドルの収益を上げようとする計画してい る。
またモンサントはその政治 的影響力をフルに働かせ、 世界銀行に対して上下水道の民営化と水利権の売買を民間企業の民営化に資金提供と技術指導を約束するようになった。
実際にそのような事業を請 け負うのは、モンサントの願うところである。世界銀行の傘下にある国債金融公社８（IFC）では発展途上国 における農業や漁業、そして水関連のビジネスに対して積極的な融資を行ってい る。その受け皿は決まって モンサントというわけだ。 同社にとって確実に水から利益を生み出すことができるビジネスモデルを確立したといえよう。
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